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当管理咨询“遭遇”中国

    当管理咨询“遭遇”中国 作者:程苓峰 等待一个成熟的市场 在管理咨询市场,起步十余年的中国与发展愈百年的欧美截然不同。据罗兰。贝格的报告,过去三年,中国是全球咨询业唯一还在增长的市场。占全球咨询3/4份额的欧美市场以及多数的亚洲国家,咨询业普遍陷入低迷;而中国市场近年来的复合增长率在30%以上。


    然而这个增长的市场远不如停滞但成熟的欧美市场那样令人放心,因为不管是国际巨头还是本土企业,都还很难从这里赚走真金白银。


    北京科技咨询协会人士透露,麦肯锡在其全球结算体系下,中国业务曾连续三年亏损。牢牢盘踞战略咨询高端市场的麦肯锡尚且如此,其他洋品牌也不会乐观。 而本土咨询公司,即使不需要负担洋咨询高额的使用国际资源和开拓市场的费用,盈利能力同样堪忧。按管理咨询人均30万年运转费的标准,100来个顾问和3000万收入的本土顶尖企业,只能勉强维持温饱。


    汉普和远卓都先后选择被并购以解决资金之困,财大气粗的联想汉普两年来都未能摆脱亏损。 "不能为客户创造高价值",是咨询业难以大幅盈利的源头。洋咨询涌入中国后,发现面对着一个非常特殊的市场。


    一方面中国企业的管理基础普遍落后,与欧美客户相去甚远;另一方面中国市场不规范和不确定性太多。这两者使得洋咨询很难借助原有经验取得立竿见影的效果;毕博全球执行副总裁黄辉认为:"中国企业的现状,对咨询公司的要求非常之高!"所以有麦肯锡兵败实达,见怪不怪。


    而中国本土企业缺乏咨询经验和案例积累,在外无品牌、内缺人才的两难境地下,难以对中国客户贡献出比国外巨头更有价值的咨询。 不过矛盾越深机会越大。


    普遍落后的企业管理、正在经历高速增长和改革开放的中国市场,对真正有价值的咨询极度渴望。


    一方面,各路咨询在抢滩、圈地的过程中等待着中国企业对咨询有更成熟的认识;另一方面,中国企业们在等待着管理咨询能够贡献愈多的价值。 本土咨询彷徨 发生在2002年3月和2004年6月的两次并购,足以震动看似波澜不惊的本土咨询界。当年叱咤风云的“本土咨询第一人”张后启为了一劳永逸的解决资金问题,出让汉普咨询51%的股权引入联想。就在两个月前,公认最具潜力公司之一的远卓咨询为了“获取全球资源和经验”,选择了被欧洲最大咨询公司凯捷兼并,7年筑建的远卓品牌就此退场。


    这两个分别在业务咨询和战略咨询实力拔尖的本土公司,都在滚动发展的道路上遇到了自身无法突破的瓶颈。在本土公司栖身的低端咨询市场,已经形成一个恶性竞争循环:发展时间短-缺乏核心竞争力-靠低价抢单-低收入低利润-雇不到高素质人才-争取不到大项目-无法积累全球经验-形不成核心能力-以价格战为生。


    作为汉普,通过引入强大的资本以扩大产品研发和提升人员素质,作为远卓,通过依附凯捷而获得其全球资源平台和经验;都是借助引入外力打破自身所处的恶性循环链条,从而提升到一个新的竞争层面。不过代价是惨重的。联想汉普在这两年都处于众所周知的“业务调整和亏损”之中,而远卓被外资收购,本身就是本土咨询品牌的悲剧。


    汉普和远卓所逃避掉的问题还要无期限的折磨本土咨询企业。事实上,传统产业里本土企业所遇到的问题都在咨询行业一一呈现,譬如产品低端、缺乏核心技术、以低价取胜,等等。而更为可怕的是,传统产业能够借助到的一些天然优势,本土咨询业却无法享用。 在手机或者PC业,波导和联想等本土厂商蚕食洋品牌的利器是渠道,通过二三级市场的人海战术扩大销售规模,然后积累资金投入产品研发。但是,咨询业没有渠道的说法。


    手机PC等实体产品要靠渠道铺货,而抽象的咨询服务全靠品牌的影响力一举渗透客户群。 在彩电业,长虹等本土企业依靠规模和销售策略崛起。只要资源获取没有问题,依靠大的规模降低生产成本,低价位占领市场后获取市场势力。但是,咨询业的产能却绝非彩电一样能轻易扩张。


    彩电需要的元器件可以规模采购,而咨询所需要的唯一生产要素,高素质人才却难以获得,人才“难找、难培养、难留”是咨询业最深重的特点。 并且,这些产业工业化、规模化的特点咨询业亦不具备。在流水线上按照统一标准生产出来的手机、彩电,都是合格待售的产品。而每一个咨询项目都必须针对特定的企业环境展开,每一个解决方案都体现着创新。 在电信业,华为、中兴通过艰巨的自主技术开发逐渐强大;但是,这是基于可以对既有产品进行研究和依靠独立开发就有机会成功的前提,咨询业并不具有这样的前提。各种电信产品都可以卖回来研究、试验,而对咨询项目和解决方案,咨询方和客户方从来都守口如瓶。没有实战经验,自主创造根本就无从谈起。 凡此种种,都是咨询业难以发挥传统“本土优势”的见证。本土咨询业的羸弱和彷徨,与生俱来。


    似是而非的本土化 已经被本土咨询说得老掉牙的一个优势,来自“对本土企业和环境更为了解”的所谓本土化优势,并以麦肯锡兵败实达、安达信搁浅东信等事件加以佐证。但是对这一点,洋咨询并不买帐。 大多数外国咨询公司在一把手以下都通通雇佣中国人,这些人大多拥有海外留学或者外企工作经历。


    面对“不了解本土企业”的指责,Monitor集团的狄卫汶说:“不认同并不等于不了解;也许我们的雇员由于受到洋文化熏陶而不认同本土企业风格,但你绝不能说他们不能了解本土企业。” 而毕博的黄辉则更为鄙夷,“所谓不识庐山真面目,同样沉浸在本土文化中的本土咨询很难对体系内的弊端有深刻的自省。何况光了解是没用的,本土企业花钱,是想要得到领先的经验和技能,而不是仅仅想被了解。”在黄看来,本土咨询最后一道“护身符”实际上还是自欺欺人的一根软肋。


    如果刨去了本土化这最后一根稻草,本土咨询还存在的理由在哪里?我们发现国内中小企业市场还是由广大的本土咨询盘踞的。这个市场所需要的全方位服务离洋咨询所习惯的专业化咨询相去甚远,这个市场所愿意为咨询支付的低价是高高在上的洋咨询所无法容忍的,这个市场广大的容量是产能不容易扩大的洋咨询所无力顾及的。


    也许只是这些客观的条件,而不是所谓的“本土化”,给了本土咨询生长的空间和喘息的时间。 梦一样的国际化 当巨大的市场容量激发出本土咨询的生存热情之后,它又不免想到发展,憧憬着走出国门的美好未来。 几十年来的国际咨询界都是美国公司独步天下,凯捷、罗兰-贝格等几家欧洲公司掺杂其中;同样是最大经济体之一、同样蕴育出强大企业、同样具有强烈民族特点的日本并没有成功国际化的咨询公司。这表示,一国经济的崛起和本国企业的壮大并不一定会培养出自己的咨询品牌。


    一个咨询品牌的建立,需要几十年的积累。而一旦达到临界点,其优势和威力则具有极强的震撼力。现在通行全球的咨询品牌无一不在几十个国家设置分支机构、无一不拥有动辄几十年的经验积累和案例沉淀、无一不在品牌和资本上享有令人生畏的势力。而且这是一个不断自我加强的体系,强者愈强,弱者恒弱。 还在市场低端苦苦挣扎的中国本土咨询企业,拿什么去打破那个不断循环的链条? 张后启要借重资本,把亲手哺育的汉普托给联想,却自身出局。远卓厌倦了唐吉柯德式的拼杀,干脆投身洋咨询一了百了。


    新华信尝试业务多元化以支撑咨询发展,现实中却捉襟见肘。更多的,是如王璞、彭剑锋等老咨询人准备以一代人的艰苦奋斗为铺垫,期盼着能打开一道神奇的“芝麻之门”。 “没有中国企业的强大,就绝没有中国咨询企业的强大”,同样,没有中国企业的国际化,就绝没有中国咨询企业的国际化。


    捆绑着中国企业走向世界,是本土咨询走向世界的唯一通道。所以当前的要务,就是要在本土市场中摸爬滚打出一套让中国企业自己感到踏实的本土功夫。 创新在哪里 除了创新,还是创新。要想挤入高端市场,要想走出国门,只能是创新。 “不涉入企业内部运作”的麦肯锡天条已经不再适用。变化剧烈的市场环境使企业无法满足于仅仅“看清方向”的指导,“不断修正和指导实践”变得重要。这就是毕博、埃森哲等“五大”的新派业务咨询在近年长足发展的根由。


    尤其在中国,本土企业普遍的系统性管理缺位使单纯的战略一钱不值,辅助实施成为必不可少的一环。 实际上,对“实用咨询”的渴望已经非常强烈,很多本土企业已经提出与咨询公司“长期捆绑、携手共进、近距离互动”为特征的“新咨询”模式。


    毕竟通过一次性的项目实施,对管理传统极为薄弱的本土企业只是杯水车薪,他们需要贴身和长期的从而才能更适用的帮助。 这无疑是本土咨询应该抓住的一个机会。不过在本土公司中,还鲜有人象洋咨询毕博那样高举业务集成的旗帜、把“辅助实施”提到一个战略的高度。虽然远卓曾一直以“实施”为赶超基点,但几年下来还是因为撞到“国际资源”的天花板而不得善终。汉普定位在业务流程,但局限在制造业;并且窘于“大联想”的IT服务框架,业务重点滑落到后端的IT咨询范畴。


    咨询界的小辈、67年成立的罗兰-贝格可以成为中国咨询的另一借鉴。在美国强势品牌挤压中崛起的罗兰-贝格,很大程度上借助了当时欧洲大面积的放松管制和国企改制的机会,帮助企业转型成为罗兰?贝格相对于其他老字号咨询的独特优势。


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