课程背景：

战略三问：增长点是什么？如何实现增长？如何分解增长责任？

好的战略是公司最大的“活力”牵引，战略制定和战略执行，是一家企业不可缺乏的两个核心能力。

战略管理是动态管理：公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标，制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理。

战略管理是闭环管理：公司战略如何在组织持续变革中有效穿透各组织层级，如何让“大象也能跳舞”，业务目标层层落实和承诺并得以闭环实现？华为从西方管理咨询引进了战略管理方法论和模型，并经过32年的实践，形成了成熟的打法。

企业从战略规划到执行常见的四大困境:

困境一：制定战略时左右为难；   困境二：企业内部难以“对齐”；

困境三：战略规划难以解码；     困境四：战略规划难以落地。

本课程通过理论结合案例的分享，指导企业进行现场演练，设计出自己企业的增长战略思路和计划，在激烈的市场搏杀中，把偶然的机会变成必然的战略性增长。

课程收益：

1.学会战略规划的流程

2.理解战略制定到执行的八大黄金准则

3.掌握如何建立战略闭环的运营机制

4.掌握组织设计原则、氛围建设工具、人才管理工具、激励机制实用方法

5.获取差距分析、市场洞察、业务设计、关键任务的工具和模板

6.获取战略解码、目标分解、指标设计、PBC绩效承诺的工具和模板

课程大纲：

第一天

1.认识战略管理闭环系统

1)理解战略和战略管理

2)战略规划和业务规划的框架、流程、要素

3)战略规划的的工具：BLM

4)战略解码的工具：BEM

5)战略落地的工具：PBC

2.制定中长期战略规划（SP）

1）战略领导力：先看先决先行

2）价值观是基础：全员的做事准则

3）差距分析：问题驱动，像素性模仿，凿深吃透

团队研讨1：业绩差距、机会差距、对标差距

4）市场洞察与战略意图

•工具解读演练：市场洞察5看

•战略意图（短期目标、长期目标、阶段目标、路径节奏）

团队研讨2：通过市场洞察看清并共识哪些是机会，哪些是威胁？输出产品/客户组合矩阵

5）创新焦点

•梳理企业本阶段的产品组合

•碰撞公司创新方向和商业模式

6）业务设计

•剖析业务设计六大要素（客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围、战略控制、风险管理）

团队研讨3：制定2021年-2023年三年战略目标、市场目标、销售目标

3.BP制定：战略目标、关键任务、年度预算、目标分解

1)确定2021年公司市场目标、销售目标……

2)讨论确定2021年公司级关键任务

3)制定2021年公司年度预算（人、财、物）

4)确定2021年各大部门的组织绩效（谁来考？考什么？考几个？）

第二天

4.战略执行4要素

1)有效的组织是战略执行的载体

•组织设计5原则

2)文化氛围

•Q12工具测评和解决方法

3)人才建设

•“加减乘除”4运算人才法

4)激励是执行力的动力源泉

•制定本公司的激励地图

•精神激励和物质激励方法

团队研讨4：不同年龄人员如何有效激励？

5．战略目标分解、组织绩效管理

1）组织绩效如何承接战略目标?

2）组织绩效管理三大原则：聚焦/均衡/差异化

3）组织绩效管理的应用：部门奖金包分配

4）组织绩效到个人绩效

•个人绩效分层考核原则

•个人绩效承诺书PBC的实施

•个人绩效的应用

团队研讨5: 按照模板，输出各部门长2021年个人绩效承诺书PBC（业务目标、关键举措、组织与团队建设、个人能力提升计划）

姜老师

华为金牌团队领军人、干部训战专家

华为金牌团队打造领军人，依托华为管理变革实战，推进企业干部成长和组织绩效发展

6项华为金牌奖：华为最高荣誉个人金牌奖、无线产品交付管理团队金牌奖、奋斗者天道酬勤奖、交付服务总裁奖

华为端到端变革参与者（IPD/ISC/LTC/精益管理/人才管理/干部训战）

华为18级干部交付实践核心工程讲师

深圳大学中国经济特区研究中心干部培训讲师

曾服务企业：国家电网、中国建筑集团、中海油集团、华润集团、中国交建集团、富士康集团、美的集团、中国中车集团、中国外运集团、五矿集团、保利地产、奥园地产等。

郭老师

20年华为经验

华为关键战略布局点和端到端变革参与者，组织激活专家

精通战略管理，组织管理、市场销售、交付管理。

已经成功辅导3家百亿级企业，改善其经营业绩。