课程大纲：
一、互动启发：
柠檬市场与劣币驱良币现象
“合作专家的大信封”与“海盗分金”
采购人员应该怎样理解谈判及其准备
采购谈判流程框架
采购管理体系对供应商谈判策略的影响
提高采购谈判能力的途径
采购实践发展的五个过程、管理的三个阶段，以及相应的降本策略
实践过程：供料、降价、总成本TCO、需求管理、总价值TVO
管理阶段：规范化阶段、专业化阶段、供应链整合阶段
企业风险管理和审计角度的采购监控要求
SOD，分权与分工
需求管理及单一源的机制控制
供应商管理（开发/事前评估/事中交付管理/事后绩效评价/改善专项建设）
合同管理
环境、行业、市场等方面的分析准备
POCKET模型看环境与市场
“五力模型”看行业与竞争
关于产品的供求、供应、弹性方面对谈判策略的支持
运用MI系统来分析供应商及其对手
原料及成品的生命周期分析、企业优势因素分析，支持谈判策略制定
分类制定采购策略及谈判策略
四种不同产品分类方法，及相应的采购策略
采购策略制定演练
分析企业吸引力，以及供应商可能的合作态度、可能的合作关系
分析谈判背景，可能的谈判风格定位—分配型、整合型、适应型
供应商可能的销售策略分析与谈判策略预判
二、采购谈判流程及心理/行为准备
采购谈判的实质、特点、一般技术原则
谈判过程即是信息收集与验证、学习与掌握、分析与预测过程
如何把握谈判时机及识别风险（何种情况下，切莫启动谈判）
采购谈判流程详解
如何了解并分析谈判者的风格、心理，及措施应对
自我测试与对手判断
采购视角的行为分类及应对：温和型、强硬型、创新型、理智型、成交型
销售视角的行为分类及应对：友善型号、表现型、分析型、冲动型
谈判分型及行为汇总：整合型、分配型、适应型
进一步了解：双方实力的对比要素、立场与利益分析
行为方式与沟通技巧调整，不要留下被推断的痕迹
三、收集情报/分析报价或成本--具体问题准备
收集商业情报，了解供应商的定价方法
分析供应商的过往表现、改善目标是否实现等
如何分析供应商的报价（五种分析方法）
如何分析采购品项成本
如何利用“应该成本与标准成本”，来推断供应商的成本
如何利用“固定成本与变动成本”，来推断供应商的成本
关于生命周期成本、总拥有成本、不良质量成本、库存成本
有些情况下，需要工艺成本
成本分析案例
通过SWOT分析，推演谈判变量
再次考量供应商的财务稳定性及简单的标杆对比
面对企业内部相关利益部门，了解他们的需求、分析并调整他们的期望值
四、制定谈判策略--筹码/策略/战术准备
制定谈判计划
确定谈判目标：谈判初始立场与问题排序设计，谈判区的推断案例
谈判的时间、地点、谈判团队组建和准备
谈判议程设计与进展控制
分配型与整合型的不同谈判议程设计
秘密会议、中途茶歇的特殊安排
不可忽视的谈判记录
五、谈判对策
情景案例与演练：如何理解和运用“筹码”“变量包装”“BATNA”、“离席点与拒绝点”、“锚定点”
需要理解并准备的降本增效方法或专项，在谈判中作为变量包装的素材
需要收集的一些帮扶供应商的本企业资源，在谈判中作为可能的筹码
采购谈判战术：
卖方优势下的战术（整合型）要点、案例
买方优势下的战术（分配型）要点、案例
双方势均力敌情况下的战术（适应型）要点、案例
如何利用非价格因素
供应商涨价的应对
其他十种战术简介
六、采购谈判技巧、现场控制
谈判沟通过的模式
整合型与分配型，不同的谈判沟通模式
囚徒困境及破解，供应商的价格应对策略
说服技巧
权利力、领导力、影响力在沟通中的作用
冲突与僵局的应对
谈判控场（分阶段介绍）：开始阶段、验证阶段、建议阶段、讨价还价阶段、协议阶段
注意总成本最低原则
七、复盘并形成企业过长资产
合同执行的监督与管理
复盘：回顾谈判过程，总结经验和教训
分析自我、分析对手行为表现
SWOT分析，是否需要调整相关流程、数据库、监控、制度等，最终编入管理信息系统来提示或控制---形成“企业过程资产”
用于参考对比：优秀谈判者的有哪些特点
